Vizuarna je družba za strateško oblikovanje identitet

Kako uporabljati Kanvas poslovnega modela v večji organizaciji?

msavic — Thu, 02 Feb 2012 18:13:41 +0000

Pred kratkim sem prebral zelo zanimiv prispevek z naslovom Business Model Analysis & the Link to Strategy, ki predstavi enega možnih načinov, kako uporabiti Kanvas poslovnega model v večji organizaciji.

KANVAS POSLOVNEGA MODELA; VIR: BUSINESSMODELGENERATION.COM, IKONE: XPLAIN

Če si v večji organizaciji, je pri oblikovanju novih poslovnih modelov smiselno upoštevati:

izvedeti in »mapirati« različne poglede v tvoji organizaciji na vloge, ki bi jih naj različne skupine oz. oddelki v tvoji organizaciji izpolnjevali,
oblikovati poslovni model za vsakega izmed pogledov na vloge oddelkov z uporabo Kanvasa poslovnega modela,
spoznaj in »mapiraj« razlike med različnimi poslovnimi modeli.

SHEMA: KLJUČNE UGOTOVITVE RABE KANVASA POSLOVNEGA MODELA V VEČJIH ORGANIZACIJAH

Ključne ugotovitve:

Izmed različnih poslovnih modelov, ni možno izbrati malo vsakega poslovnega modela.
Zakaj ne uporabljate več poslovnih modelov? In zgradite portfelj poslovnih modelov.
Kateri poslovni model boste uporabljali je strateška odločitev.

Marko Savić.
»Business design« svetovalec. Pomagam organizacijam pri dizajnu in objavi njihovih publikacij in poročil na različnih medijskih platformah. Hkrati osveščam o »design thinking«-u ter o oblikovanju poslovnih modelov. Sledite me na Twiter-ju, LinkedIn-u ali kar tako na Facebook-u. Pišem o zanimivih knjigah na Goodreads in še blog na www.savić.com. Na delavnici »Oblikovanje novih poslovnih modelov: spremenite vaše ideje v uspešnice« bom spodbujevalec.

Vir:
Tim Kastelle: Business Model Analysis & the Link to Strategy

Kaj je bilo prej? Vrednost v vaši ponudbi ali kupec te vrednosti, ki jo ponujate? Kura ali jajce?

msavic — Thu, 26 Jan 2012 21:32:16 +0000

Za obstoječe organizacije je nekako samoumevno, da ponujajo vrednost svojim kupcem. Za nove in majhne organizacije je to običajno precejšnja zagonetka. A vendar velja, da bi bilo tudi za večje organizacije zelo smiselno zgledovati se po uspešnih primerih nekoč majhnih ali celo neobstoječih organizacij.

Vrednost, ki jo ponujamo, je možno enostavno opredeliti kot: »kaj je problem, ki ga rešujemo?« in »kaj je rešitev, ki jo ponujamo?«. Tudi zaradi tega temu sklopu oblikovanja poslovnih modelov v angleščini pravijo »value proposition«. Torej bolj predlog vrednosti kot ponudba vrednosti. Ampak pustimo zdaj terminološke zagate.

Če imate novi izdelek ali novo storitev ali le novo idejo ali že imate kupca zanjo? Ali ste imeli pa najprej kupca, za katerega ste zaznali problem ali vam ga je celo on predstavil in vi ste izrazili sposobnost (predlog!) ta problem rešiti. In ste ga. To vrednost dostavili in ustrezno rešili kupčev problem in iz tega generirali vir prihodkov. Edino kar je smiselno še oblikovati oz. vedeti je, kakšen bo vaš odnos s kupcem oz. bolje s segmentom kupcev, za katerega rešujete problem? Tako ste že oblikovali desno ali intuitivno stran Kanvasa poslovnega modela.

Ponudba vrednosti v oblikovanju novih poslovnih modelov: primer Nintendo

msavic — Sat, 21 Jan 2012 13:38:27 +0000

Ponudba vrednosti je osrčje vsakega poslovnega modela. Zasnovana mora biti tako, da bodo vsi deležniki organizacije tudi čisto intuitivno verjeli vanjo, seveda mora biti hkrati tudi racionalna. To dvoje sestaviti skupaj je verjetno kar umetnost.

Ponudba vrednosti rabi svoje kupce. Prinašati mora torej vrednost za vaše kupce in za vas hkrati. Kaj je bilo prej, ponudba vrednosti ali kupci, je vprašanje podobno kot, kaj je bilo prej kura ali jajce? Ponudbo vrednost je možno tudi radikalno spremeniti in na novo ustvariti tudi ob občutnem zmanjšanju materialnih virov. Dokaz: Nintendo in Wii, ki je svetovna uspešnica brez astronomskih vlaganj v raziskave in razvoj.

Kako je Nintendo ustvarjal vrednost za Wii? Poznate vsi Nintendo Wii? Vrednost je možno zelo enostavno zasnovati tudi s pomočjo t.i. strategije modrega oceana. Blue Ocean Strategy. Da ne zapadem v preveč podrobnosti. Kaj je Nintendo eliminiral v vrednosti ponudbe za Wii? Raziskave in razvoj. Kaj je Nintendo reduciral oz. zmanjšal v vrednosti ponudbe? Moč procesorja. Kompleksnost iger. Ceno. Tako del, ki ga je Nintendo eliminiral kot del ponudbe vrednosti, ki ga je Nintendo zmanjšal, oba spadata v stroškovni Kanvasa poslovnega modela. Torej na levo ali racionalno stran Kanvasa.

SHEMO PRIREDIL: PUCHO

Kaj je Nintendo dvignil na višjo nivo v vrednosti ponudbe? Več zabave. Več iger. In kaj je Nintendo ustvaril na novo v ponudbi vrednosti? Konzolo. Kinetično konzolo. Če mene vprašate, gre pri vsem skupaj za tipično dizajn inovacijo. Inovacijo, ki ne temelji na tehnološkosti. Ki jo je ravno zaradi tega, ker je kreativna težko kopirati. Še večjo prednost in vrednost Nintenda kot organizacije velja pripisati samemu razvojnemu procesu, ki so ga čisto na novo ustvarili in ga bodo konkurenti težko ali skorajda nemogoče prekopirali.

Kaj je ključno pri oblikovanju novih poslovnih modelov za vašo novo idejo?

msavic — Fri, 13 Jan 2012 01:14:14 +0000

Imate idejo za katero ste prepričani, da bi znala spremeniti svet? Ali spremeniti način razmišljanja, kot smo ga bili vajeni doslej. Kako naj izveste ali vam bo uspelo z vašo idejo? Preprosto. Ugotoviti morate ali vaša ideja ali zamišljena storitev ali novi/spremenjeni izdelek nosi vrednost za vaše kupce in hkrati ali nosi vrednost za vas?

Najlažji način, da to preverite je z uporabo metode Kanvas poslovnega modela. Ugotoviti morate, kaj je vrednost vaše ideje. Kaj je problem, ki ga boste razrešili? In kakšna je vaša rešitev? To bo vaša ponudba. Potem oblikujte segmente kupcev in že ste na dobri poti, da vašo idejo spremenite v uspešnico. Srečno!

Oblikovanje poslovnih modelov: primer ponudnik programske opreme

msavic — Tue, 10 Jan 2012 17:24:34 +0000

Oblikovanje poslovnih modelov je postalo nujno za organizacije vseh velikosti. Koncept oz. metodo Kanvas poslovnega modela je populariziral avtor knjige Business Model Generation, Alexander Osterwalder.

VIR: BUSINESSMODELGENERATION.COM, IKONE: XPLAIN

Recimo, da ste razvili programsko opremo, ki zmore učinkovito upravljati z energijo v električnih vozilih. Boste poskušali prodati programsko opremo? Ali kombinirati prodajo v paketu s strojno opremo za zagotavljanje najboljših rešitev za upravljanje z energijo? Ali boste zagotavljali tudi sestavne dele programske opreme, kot na primer jedro algoritma za upravljanje z energijo, v smislu ožanja vaše ponudbe?

VIR: TBMDB.COM

Rad bi vam predstavil možnosti, ki jih ima razširjena ponudba vrednosti. Ali je možno vašo ponudbo vrednosti kombinirati s čim drugim?

Če želite določiti do katerega nivoja boste pozicionirali vašo razširjeno ponudbo, je to odvisno od številnih spremenljivk. Iščete seveda tako kombinacijo, ki bo ustvarila in zajela največjo možno vrednost a hkrati ohranila konkurenčno prednost tudi v prihodnje. In to seveda potem ni le vprašanje širjenja vrednostne ponudbe temveč vprašanje vključuje vse komponente poslovnega modela.

Znotraj Kanvasa poslovnega modela, si je možno zastaviti vprašanja v vseh devetih komponentah in njihovi medsebojni povezanosti. Okvirnih rešitev za poslovno modeliranje obstaja precej, Anders Sundelin, je pripravil časovni pregled okvirjev za poslovno modeliranje (v angleščini), za vse, ki vas zanimajo podrobnosti. Za lažjo predstavo bodo vprašanja zastavljena po Kanvasu poslovnega modela, ki je verjetno ena bolj uporabljanih in tudi zelo popularnih možnosti.

Segmentacija kupcev

Kdo so naši različni morebitni kupci na različnih ravneh? Kako bodo kupci uporabljali to kar ponujamo? Kakšne so njihove hierarhične ravni in na kateri ravni zmoremo zagotoviti vrednost ali rešiti njihov problem? Kje imajo kupci svoje lastne vire in zmogljivosti? Kakšni so njihovi načrti za prihodnost, če bodo želeli dodatno vrednost znotraj naše ponudbe?

Bolj specifična vprašanja o segmentih kupcev bi znala biti:
Bi koga med kupci zanimal sam algoritem kot tak? Ali morebiti organizacije, ki ponujajo rešitve za upravljanje z energijo, razvijajo svojo lastno programsko opremo? Katere organizacije bi bile morebiti pripravljene investirati v kompleksne energetske upravljavske rešitve? Kaj pa, če združimo naše rešitve za upravljanje z energijo v rešitev za shranjevanje energije – katere segmente kupcev bi potem morebiti pridobili?

Vrednostna ponudba

Kaj bi morali zagotoviti, če širimo vrednost ponudbe, da bo še temeljilo na tistem kar imamo? Glede na to kar imamo, kako bomo širili osnovno ponudbo? Ali je možno, da ponudbo širimo skupaj s partnerji? Ali bi morali imeti vrednostne ponudbe na več nivojih? In tako zagotavljati izdelke, komponente, tehnologijo in intelektualno lastnino? Kako bi morali zapakirati našo vrednostno ponudbo, da bi onemogočili nenamerno rabo naše tehnologije?

Bolj specifična in konkretna vprašanja v našem primeru, ko smo ponudnik upravljanja z energijo v električnih vozilih:
Ali bi morali zagotoviti rešitve za upravljanje z energijo, programsko opremo ali algoritme kot take? Ali je možno združiti naše rešitve za upravljanje z energijo v rešitve za shranjevanje energije? Ali bi morali zagotoviti ekskluzivnost na nekaterih ravneh za eno stranko ali partnerja? Ali naj vključujejo pravice kupcem tudi možnost nadaljnjega razvoja naše tehnologije, vsaj na nekaterih ravneh?

Distribucijske poti

Kaj bo predmet transakcije in dostave? Katere distribucijske poti imamo možnosti uporabiti glede na posamezne segmente kupcev in glede na vrednostno ponudbo? Katere poti obstajajo za vsak segment kupcev in katere poti bi bilo možno še ustvariti?

Specifična vprašanja o distribucijskih poteh za našega ponudnika:
Kaj bi bili objekti transakcije programske kode? Fizične komponente? Integrirani sistemi za upravljanje z energijo? Energetsko upravljanje rešitev bi verjetno vsebovalo sestavne dele. Programska oprema in algoritmi imajo verjetno možnost dostave tako v fizični kot digitalni obliki.

Odnosi s kupci

Kateri so možni odnosi s kupci glede na segmentacijo kupcev in distribucijske poti? Katere različne odnose s kupci bi morali imeti glede na različne vrednostne ponudbe, ki jih ponujamo?

Konkretno so vprašanja v našem primeru:
Ali bi morali ohraniti tesno sodelovanje s kupci na nekaterih ravneh, kot so optimizacija nekaterih pod delov jedra algoritmov? Bi morali zagotoviti kupcem »on-line« prenos nekaterih sestavnih delov naše programske opreme? Ali moramo za vzpostavitev zaupanja skozi osebne odnose, zagotoviti tudi dostop do kupčevih sistemov za optimizacijo algoritmov porabe energije?

Viri prihodkov

Imamo možnost ustvarjati prihodke na več kot le eni posamezni ravni? Ali imamo možnost zagotavljati komponente ali generirati licenčne prihodke od drugih, vključno s konkurenti? Ali je možno generirati posredne prihodke prek partnerstev na nekaterih ravneh?

Kateri modeli prihodkov so možni za posamične algoritme? In za programsko opremo? In kateri za rešitve za upravljanje energije? Kakšno vrsto prihodkov bi ti viri ustvarili? Ali bi šlo za enkratno transakcijo kode ali za ponavljajoče se prihodke, ki bi izhajali iz stalnih izboljšav in podpore? Koliko več bi bilo možno računati za licenco, kjer bi kupil dobil pravice za nadaljnji lasten razvoj kode? Ali bi morali zagotoviti nekatere dele ponudbe brezplačno, zato da bi zgradili trg na drugih, višjih ravneh?

Ključni viri

Na katerih ravneh je prednost imeti notranje vire? Kje imamo obratna sredstva in zmogljivosti? Kje moramo imeti notranje vire? Kje imamo pravice iz intelektualne lastnine?

Kako se bo razvijalo področje rešitev za upravljanje z energijo za električna vozila? Katere vire moramo zadržati, da bomo obdržali korak z velikimi igralci? Ali bi morali kupiti ali ustvariti skupno podjetje s ali za strojno opremo, da bi tako pridobili dostop do dodatnih virov? Kje bomo razvili premoženje blagovne znamke? Ali naj znamčimo tudi algoritme? Tehnologijo? Programsko opremo? Na kateri ravni bi morali razviti pravice intelektualne lastnine? Za sistem? Za programsko opremo? Rabimo morebiti poseben algoritem?

Ključne aktivnosti

Na katerih ravneh rabimo močno pozicijo? Katere aktivnosti rabimo na različnih ravneh? Kje bomo zagotavljali razvoj izdelkov? Kje bomo opravili bolj temeljne raziskave? Licenciranje? Sodelovanja? Katere aktivnosti še rabimo?

Bomo še naprej razvijali jedro algoritmov, obsežnejšo programsko opremo ali rešitve za upravljanje z energijo, vključno s strojno opremo? Bi morali ustvariti specifikacijo za proizvajalce strojne opreme za nadaljnje izboljšanje upravljanja z energijo? Ali bi morali sami začeti razvijati strojno opremo? Ali naj se trudimo zbirati podatke o uporabi rešitev za upravljanje z energijo? Iz naše programske opreme? Ali naj zagotavljamo usposabljanje za kupce, ki si želijo tesnejšega sodelovanja in nadaljnji razvoj naših algoritmov, programske opreme ali rešitev za upravljanje?

Ključni partnerji

Na kateri ravni rabimo sodelovanja in partnerstva? Kje moramo okrepiti naše pozicije in kje moramo združiti naše premoženje in zmogljivosti s partnerskimi, da bomo skupaj zagotovili nekaj na višji ravni?

Na kateri ravni bi morali uporabiti zunanje organizacije, da bi zagotavljali premoženje in zmogljivosti? Katere ravni v hierarhiji s tem krepimo? Katero premoženje in zmogljivosti bi morali zagotoviti sodelujočim partnerjem in na kateri ravni? Na kateri ravni bi morali deliti razvojne načrte? Tehnične podrobnosti? Specifikacije? Naj bodo partnerstva ekskluzivna na nekaterih ravneh a ne na drugih?

Struktura stroškov

Kateri nivoji so dražji, če jih imamo v hiši? Kakšna je struktura stroškov za želene vire in aktivnosti? KJe bo potrebno v smislu naložb držati korak s konkurenco na posamični nivojih? Ali je možno delež vseh stroškov deliti z dobavitelji, partnerji oz. kupci?

Ali je možno postati igralec tudi na področju strojno opremo, ki zagotavlja popolno rešitev za upravljanje z energijo v organizacijah? Bomo zmoglji financiranje programske opreme za dvih na lestvici zahtevnosti, da bomo izpolnjevali zahteve kot ponudnik programske opreme? Kakšni bodo stroški tesnejšega sodelovanja na ravni algoritmov?

Viri:

www.businessmodelgeneration.com/canvas
Anders Sudolin: Adding a dimension to existing business model frameworks

Dizajn ekonomija: lestvici ducat najboljših držav po dizajn zmogljivostih

msavic — Mon, 06 Jun 2011 21:00:00 +0000

Lestvice so sicer ena taka hecna reč. Po tihem nas malo živcirajo, po drugi strani jih obožujemo. Evrovizija, miss sveta in podobne. No tudi dizajn je po državah možno primerjati. Čisto zares. Samo par osnovnih informacij.

Na lestvici dizajn kazalnikov – absolutno gledano so na prvem mestu ZDA. Na dvanajsto mesto absolutno se je uvrstila Islandija. Lestvica je iz julija 2009.

IFM, MOULTRIE&LIVESEY: RANGI DRŽAV PO DIZAJN KAZALNIKIH - ABSOLUTNO

Na lestvici dizajn kazalnikov gledano relativno je na prvem mestu – le kdo -… Singapur. In potem…….. Korea. Skratka precejšnje presenečenje po svoje tale relativna lestvica zame. Po drugi strani spet niti ne. Razvoj je neizogibno povezan z dizajnom. Ta lestvica mi to le še enkrat potrjuje.

IFM, MOULTRIE&LIVESEY: RANGI DRŽAV PO DIZAJN KAZALNIKIH - RELATIVNO

Vir: International Design Scoreboard: Initial indicators of international design capabilities

Knjige/članki: kako obstati na napačni poklici poti/karieri

msavic — Sat, 04 Jun 2011 09:00:00 +0000

Verjetno se vsi kmalu zatem, ko obstanemo v kaki službi nekaj dlje časa vprašamo ali je ta poklicna pot res prava za nas. Sam srečujem precej ljudi, ki si zelo želijo zamenjati poklicno pot. Iz zelo različnih razlogov. Le redkim dejansko tudi uspe. Mogoče komu prav pride spodaj, na kratko opisani članek.

Osnovna ideja članka Kako obstati na napačni poklicni poti/karieri (»How to get stuck in the Wrong Career») je dokaj radikalna. Govori o tem, da

si moramo zgraditi lastno identiteto,
naj namenimo dovolj časa in energije konkretni akciji, raje kot lastni refleksiji o tem kdo in kaj smo,
raje naj zadeve počnemo kot jih načrtujemo.

Gre za pristop, ki ga avtorica poimenuje Preizkusi in Uči se. To je možno doseči le postopoma. Gre za logičen proces preizkušanja, raziskovanja in prilagajanja.

HERMINA IBARRA: SHEMA PREIZKUSI IN UČI SE

Ustvarjanje eksperimentov: to bi naj počeli, še ko imamo obstoječo službo. Mogoče kdaj vzeli daljši dopust, ali t.i. sabatne mesece.

Preusmerjanje povezav: to je že zelo usmerjen del v novo poklicno pot. Po moje precej težek del. Najti druge referenčne skupine. Doseči, da te nove skupine sprejmejo je vse prej kot lahka naloga. Zato ta pristop zahteva precej vložene energije.

Osmišljanje: to znajo biti enkratni dogodki. Ki naj bi jih nekako začutili. Od tako banalnih kot je obisk astrologa. Trenutek resnice, torej. Ali kot vprašanje nekoga, ki vam je blizu in vam da misliti ter hkrati energijo, da ukrepate. Poanta tega tretjega koraka bi naj bila, da zamenjamo svojo življenjsko zgodbo.

Vir:
Herminia Ibarra: How to Stay Stuck in the Wrong Career

Pogled dizajn managerja: trženje programske opreme na med-organizacijskem trgu – podobnosti z dizajnom

msavic — Fri, 03 Jun 2011 21:00:00 +0000

Vrsta naključij je prispevala, da sem naletel na govor Seth Godin-a iz Business-of-Software 2011 konference. Težko z besedami opišem, kako velik vpliv name je naredil ta govor. Aha efekt.

Najbolj mi je ostala v spominu zgodba o gospodu, ki je vedno, ko je obiskal neko mesto, povabil vse potencialne naročnike skupaj na nekoliko neformalno srečanje. To je tem ljudem omogočilo zelo koristno izmenjavo o težavah s katerimi se srečujejo pri vsakdanjem delu, temu gospodu pa več kot koristne informacije kam naj usmeri razvojni fokus svoje firme za uspešno prodajo tem naročnikom.

Res priporočam vsem, ki imajo karkoli za opraviti na med-organizacijskem trgu, da si govor v celoti pogledajo (je v angleščini). Za vse razvijalce (programerje?), oblikovalce, kreativce in za številne druge poklicne profile je to sicer že skorajda obvezno gradivo za razvoj lastnega poslovanja. Uživajte.

Vir:
http://blip.tv/business-of-software/are-you-afraid-to-truly-make-an-impact-the-opportunity-for-linchpin-organizations-and-the-people-who-run-them-4806376

Vprašanja/odgovori: študija dizajn procesov

msavic — Thu, 02 Jun 2011 21:00:00 +0000

Kako zagotoviti konkurenčno prednost skozi dizajn? Kvalitativna študija sodobnih dizajn procesov, ki so jo pripravili v Design Council-u prikaže študije primerov upravljanja dizajna v enajstih globalnih znamkah: Allesi, BSkyB, BT, LEGO, Microsoft, Sony, Starbucks, Whirlpool, Virgin Atlantic Airways, Xerox in Yahoo. Na voljo je tukaj: Eleven Lessons: managing design in eleven global brands.

Ena od navedenih možnosti iz te študije, je tudi shema Stuart Pugh-a – totalni dizajn, ki po njegovem mnenju vključuje vse od zgodnjega prepoznavanje trga in uporabniških zahtev, vse do prodaje izdelka, ki ustreza tej zahtevam/pričakovanjem uporabnikov.

Stuart Pugh: shema totalni dizajn

SHEMO PRILAGODILA: POLONCA PETERCA

Meni se zdi pomembno predvsem, da ima vsak dizajn svetovalec opredeljen svoj lasten proces dela. Za naročnike je zelo pomembno ali se v tem procesu prepoznajo. Meni tudi, je to bolj pomembno, kot če imaš referenčno listo s samimi najbolj prepoznanimi znamkami. Npr.: kaj pomiri nekoga, ki pride iskat pomoč k srčnemu kirurgu? Če mu srčni kirurg odgovori: »Bodite brez skrbi. Pri nas smo operirali tudi že predsednika države. In številne znane osebnosti smo tudi že operirali». Greš domov in kaj si misliš? Kaj, če se bo ravno pri meni zalomilo? Vsi ti znani ljudje so bili gotovo deležni posebne oskrbe. In si naslednji dan spet pri kirurgu. Si potem bolj pomirjen, če kirurg razloži kako celoten proces poteka? Če pove, kje so tveganja in predvsem kako jih razrešuje kirurgova ekipa. Po mojem potem vseeno lažje spiš.

V Vizuarni zaradi tega vedno znova opredeljujemo lastne procese. Precej odgovorov se najde na strani z vprašanji in odgovori, še posebej o procesu sodelovanja. Priporočam v branje, še posebej bi me zanimal morebiten odziv o razumljivosti zapisanega.

POLONCA PETERCA: ILUSTRACIJA SRCA KOT PROCES DELA VIZUARNE

Dizajn interakcije: kaj je dizajn interakcije? Kdo so dizajnerji interakcije? Kam gredo?

msavic — Wed, 01 Jun 2011 21:00:00 +0000

Dizajn interakcije je vsaj zame odkritje. Ne interaktivni dizajn temveč dizajn interakcije. V angleščini »interaction design». Odkritje, ki je k temu precej pripomoglo je ključni nagovor g. Richarda Buchanana, na konferenci Interaction 11 letos februarja v Boulder Coloradu.

Mislim, da si je vredno zapomniti vsaj tri zadeve iz tega izvrstnega govora.
1.
Produkt naj bo:

koristen (»useful»)
uporaben (»usable»)
zaželen (»desirable»)

2.
Kaj je interakcija? Interakcija pomeni kako so ljudje povezani z drugimi ljudmi skozi posredovani vpliv produktov (»Interaction is how people relate to other people through the mediating influence of products»).

3.
Dizajn interakcije je nova disciplina misliti dizajna (»Interaction design is a new discipline of design thinking»).

Za ogled celotnega govora je pripet link do celotnega govora v angleščini. Priporočam!

p. s.: ob priliki obljubljam tudi komplet video s podnapisi v slovenščini.

Vir:
Richard Buchanan: Keynote, Interaction Design Association na Vimeo