Blog
Arhiv za »All«
Koliko res stanejo knjige in druge publikacije? In zakaj elektronske oblike knjig niso bistveno cenejše?
Kakšen je stroškovni izrez izdaje vaših publikacij?
Na spletni izdaji magazina Good so pripravili kratek izračun.
Recimo, da knjiga stane $26. Polovico tipično vzame založnik, ki rabi:
- $3,25 za tisk, skladiščenje, distribucijo, neprodane izvode
- $0,80 za dizajn, pripravo za tisk s tipografijo, urejanje vsebine
- $1 za trženjsko upravljanje
- $3,90 honorar avtorju publikacije
___________________________________
Ostane $4,05 za stalne stroške, ki vključujejo urednike, zasnovo in dizajn naslovnic, stroške pisarn, elektrike… Skratka vse to še pred dobičkom.
Tisk publikacij sam po sebi še ne pomeni bistvenega prihranka. Niti distribucija. Kaj šele dizajn. Zato je težko pričakovati, da bodo e-publikacije prodajane v povprečju po bistveno nižjih cenah.
V tem izračunu bi naj šlo za večje založbe ampak zanimivo je videti, kako se še vedno naslanjajo na čisto klasičen poslovnih model. No, vsi se seveda ne.
Ste zadovoljni s pregledanim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
 |
Marko Savić. |
Vir:
Patrick James, How Much Do Books Really Cost to Make?
Metoda Kanvas poslovnih modelov
Zakaj Kanvas? Zato ker obstaja eno samo pravilo v oblikovanju novih poslovnih modelov. Na Kanvas namreč ne smemo nič pisati, risati ali ustvarjati. Mirno bi mu rekli tudi platno. Ali poster.
VIR: BUSINESSMODELGENERATION.COM, IKONE: XPLAIN
Kanvas poslovnih modelov je:
- orodje vizionarjev;
- vseh, ki zmorejo spreminjati celotne dejavnosti; in
- izzivalcev obstoječega stanja.
Metoda je bila predstavljena v večkrat ponatisnjeni knjigi Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (ki je prevedena tudi v številne svetovne jezike in je razglašena za poslovno knjigo leta 2011 v Nemčiji) in se več kot uspešno uporablja v največjih svetovnih organizacijah (Fortune 500), z navdušenjem metodo uporabljajo številna novoustanovljena podjetja po vsem svetu. Po novem metodo uporabljajo tudi v Svetovni banki.
Kanvas poslovnih modelov, video (v angleščini), 2:20 min
Povezava za video: http://iz.tl?c=LZsbsM
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
»Business design« svetovalec. Pomagam organizacijam pri dizajnu in objavi njihovih publikacij in poročil na različnih medijskih platformah. Hkrati osveščam o »design thinking«-u ter o oblikovanju poslovnih modelov. Sledite me na Twiter-ju, LinkedIn-u ali kar tako na Facebook-u. Pišem o zanimivih knjigah na Goodreads in še blog na www.savić.com. Na delavnici »Oblikovanje novih poslovnih modelov: spremenite vaše ideje v uspešnice« bom spodbujevalec. |
Vir:
Kako zagotoviti sodelovanje pri snovanju strategije posamezne organizacije?
Na kratko in enostavno bi bilo možno strategijo opredeliti kot dolgoročni načrt. Strategija je običajno pomemben del poslovnega načrta. Uresničevanje strategije bi naj bilo razvidno v letnih poročilih.
Kar je bila ob delavnicah o oblikovanju novih poslovnih modelov meni pomembna novost, je ugotovitev, da nobena strategija ne more biti uspešna, če niso pri njenem snovanju sodelovali tudi sodelavci. Ker edino tako, se je možno s strategijo poistovetiti in jo tudi dejansko izvajati. In zdaj, morebiti ste vi zasebna pekarna z dvajsetimi zaposlenimi ali pa multinacionalka s 50-imi regionalnimi direktorji in več deset tisoč zaposlenimi po celem svetu. V Sloveniji še nimamo take organizacije, smo jo pa že imeli na tako visokem nivoju, npr. Iskra je imela sredi 1970-ih 30.000 zaposlenih.
A skupinsko ustvariti strategijo neke majhne ali velike organizacije, je precej težja naloga kot se zdi na prvi pogled. Se mi zdi, da so pri tem zgledi uspešnega sodelovanja zelo pomembni. Tako na najvišjih političnih nivojih, kot v gospodarstvu in v javnih službah. Hkrati vemo, da je učinkovitost vodij ključna veščina za uspešnost organizacij. Veščina, ki se jo prav tako priuči, ker ni prirojena. Direktorji gospodarskih družb in vodje drugih javnih organizacij bi namreč morali skrbeti predvsem za celostno sliko (ali vizijo njihove organizacije). Tudi v ta namen je na delavnici Oblikovanje novih poslovnih modelov ena izmed iger – Špageti. Sestaviti najvišjo možno prosto-stoječo strukturo iz 20 palčk špagetov, ca. 1m lepilnega traku, ca. 1m vrvice in en »marshmallow«, ki mora biti na vrhu te strukture. Baje je najvišja taka prosto-stoječa struktura skoraj 1 m visoka. Kako bi se odrezali pri vas? Je primerjava z drugimi za vas sploh pomembna? Ali je bolj pomembno notranje sodelovanje kot tako?
Moje ugotovitve iz parih delavnic, se skladajo z ugotovitvami spodaj pripetega govora, ki jih ima Tom Wujec na podlagi izkušenj iz več kot 70 dizajn delavnic po celem svetu, kjer je vključeval to igro. Diplomanti poslovnih šol so se izkazali slabše kot diplomanti, ki so ravno končali vrtec – otroci torej. Pri otrocih ni nepotrebne izgube časa, bojevanja za moč in prevelikega tveganja v iskanju ene same prave rešitve. In tako smo pravzaprav poslovneži trenirani – iskati en sam pravi model, ki pravzaprav ne obstaja. Rešitev je v izgradnji prototipov, kjer iščemo stabilnega, delujočega in trajnostnega. V skupini s sodelavci. In ker smo skupaj sestavljali strategijo precej točno vemo, kaj so njene prednosti, kaj slabosti in kaj moramo narediti, da bo dejansko uspešna. Na podlagi povratnih informacij bomo vedeli ali postavljeno deluje, nakar izboljšamo tako strategijo kot oblikujemo primeren poslovni model. Temu služi metoda Kanvas poslovnega modela. Seveda imajo večje organizacije še dodatne izzive ob uporabi Kanvasa.
Ključne ugotovitve spodnjega videa se skladajo z ugotovitvami oblikovalcev in kreativcev v nekaterih največjih družbah v Sloveniji, kot npr. Gorenje, in sicer da:
“Design truly is a contact sport. It demands that we bring all of our senses to the task, and that we apply the very best of our thinking, our feeling and our doing to the challenge that we have at hand.„
+ Tom Wujec
Povezava za video: iz.tl?c=INrfAo
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
Marko Savić. |
Kakšen tip osebe ste? Jutranja ali večerna? Berete ali poslušate? Intuitivna ali racionalna?
In kaj ima to vse skupaj za opraviti z oblikovanjem novih poslovnih modelov? Ima. A gremo lepo po vrsti.
Ste jutranji ali večerni tip?
To je baje dokaj enostavno ugotoviti. Baje. Ko odrastemo, bi nam naj bilo jasno kak tip smo. Jutranji ali večerni. Zatrjuje izjemen poznavalec managementa Peter F. Drucker. In zadeva niti ni tako nedolžna. Sem šele tam nekje pri svojih zgodnjih tridesetih, na poslovnem magisteriju izvedel, da obstaja t.i. »ascending reticular activating system«, ki v možganih, med drugim skrbi za spalni oz. budnostni cikel. Zato vem, zakaj nikoli nisem bil sposoben kaj pametnega narediti ob šestih zjutraj, recimo. In vi?
Naslednja reč, ki bi jo naj vsak zase ugotovil je, ali ste bralec ali poslušalec? Spet niti ni najbolj nedolžna reč. J. F. Kennedy si je po izvolitvi za predsednika ZDA izbral krog mladih sposobnih svetovalcev, ki so mu bili sposobni pripravljati pisna strnjena poročila. Baje je znal Kennedy še pol ure pred kakim, tudi zelo pomembnim govorom prebirati ta poročila, saj je bil izurjen, hiter bralec. Njegov naslednik, po dolžnosti L. B. Johnson bi naj naredil ključno napako za po pričevanjih zelo ponesrečeno predsedniško vlogo, ker je obdržal te svetovalce, ki so bili navajeni pripravljati pisna poročila, s katerimi si potem Johnson ni znal pomagati. Bil je namreč dolgoletni parlamentarec, navajen prejemati informacije predvsem s poslušanjem. Obstajajo poklici kot npr. odvetniki, ki morajo biti oboje, poslušalci in bralci. Baje so redke osebe, ki znajo izluščiti informacije skozi govorjenje in posledično reakcije ljudi, ki jih poslušajo (tak tip bi naj bil W. Churchill).
In potem, nenazadnje bi bilo verjetno možno osebe deliti še na intuitivne in racionalne. Podobno kot je desna polovica možganov intuitivna, za čustva in baje bolj izražena pri ženskah. In leva polovica bolj racionalna, za logiko in baje bolj razvita pri moških. In kje je povezava z oblikovanje poslovnih modelov? Je. Ker se za oblikovanje poslovnih modelov, z metodo Kanvas poslovnega modela rabi oboje. Doživel sem že na eni izmed delavnic o Oblikovanju poslovnih modelov, da so fantje na eni uspešni mali mednarodni firmi takoj po delavnici rekli, da bo naslednja zaposlena ženska. Ker so videli, da samo izrazito izraženi moški tipi enostavno preveč »ukalupljeno« razmišljajo. Logika in to. Ne pripelje daleč, če mene vprašate, sicer.
VIR: BUSINESSMODELGENERATION.COM, KANVAS PREOBLIKOVALA: POLONCA PETERCA
Za uspešno oblikovanje Kanvasa poslovnega modela rabimo produktivnega kombinacijo racionalnega (ali analitičnega) in intuitivnega (ali ustvarjalnega) mišljenja. Torej t.i. »design thinking« ali misliti dizajn. Obe polovici Kanvasa, racionalno in intuitivno, združuje ponudba vrednosti, ki mora biti in racionalno in intuitivno zasnovana. In to je umetnost v kateri so oblikovalci izjemni, šolani in nujni. Če mene vprašate.
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
Marko Savić. |
Informacije uporabljene iz dveh virov:
- Peter F. Drucker, The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done
- Jon Andersen, Organizational Behaviour and Organizational Development (selected readings)
Zakaj vedno znova oblikujemo poslovne modele?
V enem od zapisov sem že ugotavljal, da mora poslovni model imeti vrednost za moje kupce in zame oz. mojo organizacijo. Ampak zakaj bi naj vedno znova oblikovali poslovne modele? Ali ni recimo v razvoju novih produktov pomembnejši vrhunski dizajn. Ali marketing (kot radi rečemo po domače)? Oz. vizija in strategija vaše družbe?
SHEMA DIZAJN-MARKETING-VIZIJA/STRATEGIJA
Da, vse to je pomembno. A brez ustreznih poslovnih modelov bomo zelo težko uveljavili katerokoli izmed naštetih področij. Poslovni model intuitivno in racionalno razloži kako neka organizacija ustvari, dostavi in zadrži vrednost. Po mojem.
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
Marko Savić. |
Je res oblikovanje poslovnih modelov ključno za uspeh neke organizacije? Primer Google
Kratek in enostaven odgovor: je.
Seveda morebiti sploh ni najbolj primerno govoriti o stroju za ustvarjanje denarja, namreč stricu Google-u. Ampak, to je smisel oblikovanja poslovnih modelov. Zagotavljati vire prihodkov. Ob debeli in trajnostni vrednosti za moje kupce in zame. Tudi nekatere analize kažejo, da so Googlovi modeli izrazito trajnostno naravnani. Kljub očitkom, da je večina prihodkov še vedno oglaševalskih. Ja, in?
Na začetku lastnega obstoja si je Google postavil takrat in še danes morebiti celo bolj aktualno vprašanje: »Kaj je tisto kar ne prodam za nobeno ceno?« Kaj mu je to omogočilo? Ugotoviti, kaj je pravzaprav največja vrednost, ki jo ponuja. Se sliši enostavno a običajno niti ni najbolj enostavno to ugotoviti.
Skladno s tem je potem tudi, da Google dobesedno poganjajo principi. Za vse. Javno in transparentno objavljeni. Koliko naj jim zdaj verjamemo, je drugo vprašanje a koliko drugih tako transparentnih firm kdo pozna?
ILUSTRACIJO PRIREDIL: PUCHO.
In tretje. Poslovni model. Google je izjemno dobro ujel trenutek časa v katerem se je oblikoval v mednarodno korporacijo. Chris Anderson je konec leta 2004 objavil članek (in pozneje tudi knjigo The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More), kjer je predstavil novi vzorec v medijski in ta vzorec dokazal tudi v drugih industrijah: Dolgi rep. The Long Tail. Na prvi skupščini delničarjev Google-a v 2005, je tedanji operativni šef, Eric Schmidt, predstavil ta koncept delničarjem. Povedal je, da je Google-ov cilj servisirati tako največje podjetje podjetje na svetu Wall Mart, ki ima svoje zahteve kot hkrati tudi zadnjega posameznika na dolgem repu. In to slikovito ponazoril s številko. Šest miljard. 6.000.000. Število prebivalcev planeta v tistem času. Kar cilj, ni kaj. Za podjetje v katerega Yahoo v letu 1999 ni bil pripravljen vložiti niti 750.000 USD. Kje je danes Yahoo?
Kar je mene najbolj presenetilo je, da je imel Google že na samem začetku prodajno ekipo, ki je neposredno tržila storitve največjim podjetjem, kot npr. Wall Mart-u. A seveda hkrati tudi številne druge storitve, ki so omogočale avtomatizirano naročanje oglaševanja vsakemu posamezniku. Ker so imeli oblikovan poslovni model. Dobesedno. Vsaj v eni zadevi, uporabo neposrednega trženja z ekipo tržnikov, je imel v tistem času podobno oBlikovan model tudi zelo uspešen iskalnik v Sloveniji, najdi.si.
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
Marko Savić. |
Vira:
Umair Haque, The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business
Chris Anderson, The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More
Debela nasproti šibki vrednosti. In katero pri vas dosegate?
Globalne spremembe so očitne. Iz leta v leto so hitrejše. Spremembe v družbi prav tako. Kaj je tisto kar dela nekatere organizacije v teh kompleksnih časih uspešnejše od drugih. Umar Haque je v svoji knjigi o konstruktivnem kapitalizmu, The New Capitalist Manifesto, zelo argumentirano, na temeljih opravljene globalne raziskave, razložil razliko zakaj nekatere organizacije dosegajo t.i. debelo vrednost in zakaj nekatere organizacije še vedno tekmujejo le za t.i. šibko vrednost.
Umar Haque je predstavil nekatere nove koncepte, ki jih uporabljajo prebojne organizacije. Sicer nobena organizacije ne zmore uporabljati vseh konceptov, že uporaba nekaterih izmed njih morebiti pomeni velik preskok. Prebojne organizacije ne postavljajo več vrednostnih verig temveč vrednostne cikle. V prebojnih organizacijah postavljajo vrednostne pogovore ne več toliko ponudbe vrednosti. In prebojne organizacije ne temeljijo več toliko na strategijah kot predvsem na postavljeni lastni filozofiji.
KONCEPTI TRADICIONALNIH IN PREBOJNIH ORGANIZACIJ, VIR: THE NEW CAPITALIST MANIFESTO
Če še nekoliko bolj ekonomsko povzamem ugotovitve zakaj nekatere organizacije dosegajo debelo vrednost in kako to, da se druge vedno znova borijo za šibko vrednost? Tradicionalne organizacije iščejo prednost v stroških, prebojne v izgubah (ali točneje v zmanjšanju izgub), tradicionalne organizacije prepoznamo po visokih vložkih v v trženjsko upravljanje in blagovne znamke, prebojne po njihove naravni odzivnosti. Tradicionalne organizacije si hočejo zagotoviti dominantnost, prebojne iščejo odpornost. Tradicionalne organizacije zaklepajo svoje kupce, prebojne so kreativne (kot npr. Nintendo v kreativnem razvoju igralne konzole Wii). In nenazadnje, tradicionalne organizacije iščejo razlikovalnost, prebojne dejansko delajo razliko.
EKONOMSKI KONCEPTI TRADIOCIONALNIH NAPRAM PREBOJNIM ORGANIZACIJAM, VIR: THE NEW CAPITALIST MANIFESTO
In kje se vidi vaša organizacija? Je možno uveljaviti vsaj katerega izmed naštetih konceptov pri vas, gledano dolgoročno in se tako podati na pot doseganje debele in potem hkrati tudi trajnostne vrednosti? Ker le vrednost, ki upošteva vse stroške, je v končni instanci vrednost tudi za kupce. V nasprotnem smo na slabšem vsi kot potrošniki.
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
Marko Savić. |
Vir:
Umair Haque, The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business
Citat: Kaj je misliti dizajn?
Prvi dokumentarec o misliti dizajn je zbral dovolj sredstev za nadaljevanje projekta. Kar dogodek. Za začetek citat, kaj je misliti dizajn (v angleščini za zdaj):
“Design is the act of seeing something that we want to be better and then the activity of making it better.
Design thinking was a term that arose in order to distinguish between what others think of as design which is usually just the surface to the thinking behind. Thinking is something you do first and then you make.„
+ Paul Pangaro, CTO, CyberneticLifestyles.com
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
Kako uporabljati Kanvas poslovnega modela v večji organizaciji?
Pred kratkim sem prebral zelo zanimiv prispevek z naslovom Business Model Analysis & the Link to Strategy, ki predstavi enega možnih načinov, kako uporabiti Kanvas poslovnega model v večji organizaciji.
KANVAS POSLOVNEGA MODELA; VIR: BUSINESSMODELGENERATION.COM, IKONE: XPLAIN
Če si v večji organizaciji, je pri oblikovanju novih poslovnih modelov smiselno upoštevati:
- izvedeti in »mapirati« različne poglede v tvoji organizaciji na vloge, ki bi jih naj različne skupine oz. oddelki v tvoji organizaciji izpolnjevali,
- oblikovati poslovni model za vsakega izmed pogledov na vloge oddelkov z uporabo Kanvasa poslovnega modela,
- spoznaj in »mapiraj« razlike med različnimi poslovnimi modeli.
SHEMA: KLJUČNE UGOTOVITVE RABE KANVASA POSLOVNEGA MODELA V VEČJIH ORGANIZACIJAH
Ključne ugotovitve:
- Izmed različnih poslovnih modelov, ni možno izbrati malo vsakega poslovnega modela.
- Zakaj ne uporabljate več poslovnih modelov? In zgradite portfelj poslovnih modelov.
- Kateri poslovni model boste uporabljali je strateška odločitev.
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
Marko Savić. |
Vir:
Tim Kastelle: Business Model Analysis & the Link to Strategy
Kaj je bilo prej? Vrednost v vaši ponudbi ali kupec te vrednosti, ki jo ponujate? Kura ali jajce?
Za obstoječe organizacije je nekako samoumevno, da ponujajo vrednost svojim kupcem. Za nove in majhne organizacije je to običajno precejšnja zagonetka. A vendar velja, da bi bilo tudi za večje organizacije zelo smiselno zgledovati se po uspešnih primerih nekoč majhnih ali celo neobstoječih organizacij.
Vrednost, ki jo ponujamo, je možno enostavno opredeliti kot: »kaj je problem, ki ga rešujemo?« in »kaj je rešitev, ki jo ponujamo?«. Tudi zaradi tega temu sklopu oblikovanja poslovnih modelov v angleščini pravijo »value proposition«. Torej bolj predlog vrednosti kot ponudba vrednosti. Ampak pustimo zdaj terminološke zagate.
Če imate novi izdelek ali novo storitev ali le novo idejo ali že imate kupca zanjo? Ali ste imeli pa najprej kupca, za katerega ste zaznali problem ali vam ga je celo on predstavil in vi ste izrazili sposobnost (predlog!) ta problem rešiti. In ste ga. To vrednost dostavili in ustrezno rešili kupčev problem in iz tega generirali vir prihodkov. Edino kar je smiselno še oblikovati oz. vedeti je, kakšen bo vaš odnos s kupcem oz. bolje s segmentom kupcev, za katerega rešujete problem? Tako ste že oblikovali desno ali intuitivno stran Kanvasa poslovnega modela.
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
Marko Savić. |