Blog
Arhiv za »All«
Kakšen tip osebe ste? Jutranja ali večerna? Berete ali poslušate? Intuitivna ali racionalna?
In kaj ima to vse skupaj za opraviti z oblikovanjem novih poslovnih modelov? Ima. A gremo lepo po vrsti.
Ste jutranji ali večerni tip?
To je baje dokaj enostavno ugotoviti. Baje. Ko odrastemo, bi nam naj bilo jasno kak tip smo. Jutranji ali večerni. Zatrjuje izjemen poznavalec managementa Peter F. Drucker. In zadeva niti ni tako nedolžna. Sem šele tam nekje pri svojih zgodnjih tridesetih, na poslovnem magisteriju izvedel, da obstaja t.i. »ascending reticular activating system«, ki v možganih, med drugim skrbi za spalni oz. budnostni cikel. Zato vem, zakaj nikoli nisem bil sposoben kaj pametnega narediti ob šestih zjutraj, recimo. In vi?
Naslednja reč, ki bi jo naj vsak zase ugotovil je, ali ste bralec ali poslušalec? Spet niti ni najbolj nedolžna reč. J. F. Kennedy si je po izvolitvi za predsednika ZDA izbral krog mladih sposobnih svetovalcev, ki so mu bili sposobni pripravljati pisna strnjena poročila. Baje je znal Kennedy še pol ure pred kakim, tudi zelo pomembnim govorom prebirati ta poročila, saj je bil izurjen, hiter bralec. Njegov naslednik, po dolžnosti L. B. Johnson bi naj naredil ključno napako za po pričevanjih zelo ponesrečeno predsedniško vlogo, ker je obdržal te svetovalce, ki so bili navajeni pripravljati pisna poročila, s katerimi si potem Johnson ni znal pomagati. Bil je namreč dolgoletni parlamentarec, navajen prejemati informacije predvsem s poslušanjem. Obstajajo poklici kot npr. odvetniki, ki morajo biti oboje, poslušalci in bralci. Baje so redke osebe, ki znajo izluščiti informacije skozi govorjenje in posledično reakcije ljudi, ki jih poslušajo (tak tip bi naj bil W. Churchill).
In potem, nenazadnje bi bilo verjetno možno osebe deliti še na intuitivne in racionalne. Podobno kot je desna polovica možganov intuitivna, za čustva in baje bolj izražena pri ženskah. In leva polovica bolj racionalna, za logiko in baje bolj razvita pri moških. In kje je povezava z oblikovanje poslovnih modelov? Je. Ker se za oblikovanje poslovnih modelov, z metodo Kanvas poslovnega modela rabi oboje. Doživel sem že na eni izmed delavnic o Oblikovanju poslovnih modelov, da so fantje na eni uspešni mali mednarodni firmi takoj po delavnici rekli, da bo naslednja zaposlena ženska. Ker so videli, da samo izrazito izraženi moški tipi enostavno preveč »ukalupljeno« razmišljajo. Logika in to. Ne pripelje daleč, če mene vprašate, sicer.
VIR: BUSINESSMODELGENERATION.COM, KANVAS PREOBLIKOVALA: POLONCA PETERCA
Za uspešno oblikovanje Kanvasa poslovnega modela rabimo produktivnega (ali analitičnega) in inituitivnega (ali ustvarjalnega) mišljenja. Torej t.i. »design thinking« ali misliti dizajn. Obe polovici Kanvasa, racionalno in intuitivno, združuje ponudba vrednosti, ki mora biti in racionalno in intuitivno zasnovana. In to je umetnost v kateri so oblikovalci izjemni, šolani in nujni. Če mene vprašate.
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
 |
Marko Savić. |
Informacije uporabljene iz dveh virov:
- Peter F. Drucker, The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done
- Jon Andersen, Organizational Behaviour and Organizational Development (selected readings)
Zakaj vedno znova oblikujemo poslovne modele?
V enem od zapisov sem že ugotavljal, da mora poslovni model imeti vrednost za moje kupce in zame oz. mojo organizacijo. Ampak zakaj bi naj vedno znova oblikovali poslovne modele? Ali ni recimo v razvoju novih produktov pomembnejši vrhunski dizajn. Ali marketing (kot radi rečemo po domače)? Oz. vizija in strategija vaše družbe?
SHEMA DIZAJN-MARKETING-VIZIJA/STRATEGIJA
Da, vse to je pomembno. A brez ustreznih poslovnih modelov bomo zelo težko uveljavili katerokoli izmed naštetih področij. Poslovni model intuitivno in racionalno razloži kako neka organizacija ustvari, dostavi in zadrži vrednost. Po mojem.
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
Marko Savić. |
Je res oblikovanje poslovnih modelov ključno za uspeh neke organizacije? Primer Google
Kratek in enostaven odgovor: je.
Seveda morebiti sploh ni najbolj primerno govoriti o stroju za ustvarjanje denarja, namreč stricu Google-u. Ampak, to je smisel oblikovanja poslovnih modelov. Zagotavljati vire prihodkov. Ob debeli in trajnostni vrednosti za moje kupce in zame. Tudi nekatere analize kažejo, da so Googlovi modeli izrazito trajnostno naravnani. Kljub očitkom, da je večina prihodkov še vedno oglaševalskih. Ja, in?
Na začetku lastnega obstoja si je Google postavil takrat in še danes morebiti celo bolj aktualno vprašanje: »Kaj je tisto kar ne prodam za nobeno ceno?« Kaj mu je to omogočilo? Ugotoviti, kaj je pravzaprav največja vrednost, ki jo ponuja. Se sliši enostavno a običajno niti ni najbolj enostavno to ugotoviti.
Skladno s tem je potem tudi, da Google dobesedno poganjajo principi. Za vse. Javno in transparentno objavljeni. Koliko naj jim zdaj verjamemo, je drugo vprašanje a koliko drugih tako transparentnih firm kdo pozna?
ILUSTRACIJO PRIREDIL: PUCHO.
In tretje. Poslovni model. Google je izjemno dobro ujel trenutek časa v katerem se je oblikoval v mednarodno korporacijo. Chris Anderson je konec leta 2004 objavil članek (in pozneje tudi knjigo The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More), kjer je predstavil novi vzorec v medijski in ta vzorec dokazal tudi v drugih industrijah: Dolgi rep. The Long Tail. Na prvi skupščini delničarjev Google-a v 2005, je tedanji operativni šef, Eric Schmidt, predstavil ta koncept delničarjem. Povedal je, da je Google-ov cilj servisirati tako največje podjetje podjetje na svetu Wall Mart, ki ima svoje zahteve kot hkrati tudi zadnjega posameznika na dolgem repu. In to slikovito ponazoril s številko. Šest miljard. 6.000.000. Število prebivalcev planeta v tistem času. Kar cilj, ni kaj. Za podjetje v katerega Yahoo v letu 1999 ni bil pripravljen vložiti niti 750.000 USD. Kje je danes Yahoo?
Kar je mene najbolj presenetilo je, da je imel Google že na samem začetku prodajno ekipo, ki je neposredno tržila storitve največjim podjetjem, kot npr. Wall Mart-u. A seveda hkrati tudi številne druge storitve, ki so omogočale avtomatizirano naročanje oglaševanja vsakemu posamezniku. Ker so imeli oblikovan poslovni model. Dobesedno. Vsaj v eni zadevi, uporabo neposrednega trženja z ekipo tržnikov, je imel v tistem času podobno oBlikovan model tudi zelo uspešen iskalnik v Sloveniji, najdi.si.
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
Marko Savić. |
Vira:
Umair Haque, The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business
Chris Anderson, The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More
Debela nasproti šibki vrednosti. In katero pri vas dosegate?
Globalne spremembe so očitne. Iz leta v leto so hitrejše. Spremembe v družbi prav tako. Kaj je tisto kar dela nekatere organizacije v teh kompleksnih časih uspešnejše od drugih. Umar Haque je v svoji knjigi o konstruktivnem kapitalizmu, The New Capitalist Manifesto, zelo argumentirano, na temeljih opravljene globalne raziskave, razložil razliko zakaj nekatere organizacije dosegajo t.i. debelo vrednost in zakaj nekatere organizacije še vedno tekmujejo le za t.i. šibko vrednost.
Umar Haque je predstavil nekatere nove koncepte, ki jih uporabljajo prebojne organizacije. Sicer nobena organizacije ne zmore uporabljati vseh konceptov, že uporaba nekaterih izmed njih morebiti pomeni velik preskok. Prebojne organizacije ne postavljajo več vrednostnih verig temveč vrednostne cikle. V prebojnih organizacijah postavljajo vrednostne pogovore ne več toliko ponudbe vrednosti. In prebojne organizacije ne temeljijo več toliko na strategijah kot predvsem na postavljeni lastni filozofiji.
KONCEPTI TRADICIONALNIH IN PREBOJNIH ORGANIZACIJ, VIR: THE NEW CAPITALIST MANIFESTO
Če še nekoliko bolj ekonomsko povzamem ugotovitve zakaj nekatere organizacije dosegajo debelo vrednost in kako to, da se druge vedno znova borijo za šibko vrednost? Tradicionalne organizacije iščejo prednost v stroških, prebojne v izgubah (ali točneje v zmanjšanju izgub), tradicionalne organizacije prepoznamo po visokih vložkih v v trženjsko upravljanje in blagovne znamke, prebojne po njihove naravni odzivnosti. Tradicionalne organizacije si hočejo zagotoviti dominantnost, prebojne iščejo odpornost. Tradicionalne organizacije zaklepajo svoje kupce, prebojne so kreativne (kot npr. Nintendo v kreativnem razvoju igralne konzole Wii). In nenazadnje, tradicionalne organizacije iščejo razlikovalnost, prebojne dejansko delajo razliko.
EKONOMSKI KONCEPTI TRADIOCIONALNIH NAPRAM PREBOJNIM ORGANIZACIJAM, VIR: THE NEW CAPITALIST MANIFESTO
In kje se vidi vaša organizacija? Je možno uveljaviti vsaj katerega izmed naštetih konceptov pri vas, gledano dolgoročno in se tako podati na pot doseganje debele in potem hkrati tudi trajnostne vrednosti? Ker le vrednost, ki upošteva vse stroške, je v končni instanci vrednost tudi za kupce. V nasprotnem smo na slabšem vsi kot potrošniki.
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
Marko Savić. |
Vir:
Umair Haque, The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business
Citat: Kaj je misliti dizajn?
Prvi dokumentarec o misliti dizajn je zbral dovolj sredstev za nadaljevanje projekta. Kar dogodek. Za začetek citat, kaj je misliti dizajn (v angleščini za zdaj):
“Design is the act of seeing something that we want to be better and then the activity of making it better.
Design thinking was a term that arose in order to distinguish between what others think of as design which is usually just the surface to the thinking behind. Thinking is something you do first and then you make.„
+ Paul Pangaro, CTO, CyberneticLifestyles.com
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
Kako uporabljati Kanvas poslovnega modela v večji organizaciji?
Pred kratkim sem prebral zelo zanimiv prispevek z naslovom Business Model Analysis & the Link to Strategy, ki predstavi enega možnih načinov, kako uporabiti Kanvas poslovnega model v večji organizaciji.
KANVAS POSLOVNEGA MODELA; VIR: BUSINESSMODELGENERATION.COM, IKONE: XPLAIN
Če si v večji organizaciji, je pri oblikovanju novih poslovnih modelov smiselno upoštevati:
- izvedeti in »mapirati« različne poglede v tvoji organizaciji na vloge, ki bi jih naj različne skupine oz. oddelki v tvoji organizaciji izpolnjevali,
- oblikovati poslovni model za vsakega izmed pogledov na vloge oddelkov z uporabo Kanvasa poslovnega modela,
- spoznaj in »mapiraj« razlike med različnimi poslovnimi modeli.
SHEMA: KLJUČNE UGOTOVITVE RABE KANVASA POSLOVNEGA MODELA V VEČJIH ORGANIZACIJAH
Ključne ugotovitve:
- Izmed različnih poslovnih modelov, ni možno izbrati malo vsakega poslovnega modela.
- Zakaj ne uporabljate več poslovnih modelov? In zgradite portfelj poslovnih modelov.
- Kateri poslovni model boste uporabljali je strateška odločitev.
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
Marko Savić. |
Vir:
Tim Kastelle: Business Model Analysis & the Link to Strategy
Kaj je bilo prej? Vrednost v vaši ponudbi ali kupec te vrednosti, ki jo ponujate? Kura ali jajce?
Za obstoječe organizacije je nekako samoumevno, da ponujajo vrednost svojim kupcem. Za nove in majhne organizacije je to običajno precejšnja zagonetka. A vendar velja, da bi bilo tudi za večje organizacije zelo smiselno zgledovati se po uspešnih primerih nekoč majhnih ali celo neobstoječih organizacij.
Vrednost, ki jo ponujamo, je možno enostavno opredeliti kot: »kaj je problem, ki ga rešujemo?« in »kaj je rešitev, ki jo ponujamo?«. Tudi zaradi tega temu sklopu oblikovanja poslovnih modelov v angleščini pravijo »value proposition«. Torej bolj predlog vrednosti kot ponudba vrednosti. Ampak pustimo zdaj terminološke zagate.
Če imate novi izdelek ali novo storitev ali le novo idejo ali že imate kupca zanjo? Ali ste imeli pa najprej kupca, za katerega ste zaznali problem ali vam ga je celo on predstavil in vi ste izrazili sposobnost (predlog!) ta problem rešiti. In ste ga. To vrednost dostavili in ustrezno rešili kupčev problem in iz tega generirali vir prihodkov. Edino kar je smiselno še oblikovati oz. vedeti je, kakšen bo vaš odnos s kupcem oz. bolje s segmentom kupcev, za katerega rešujete problem? Tako ste že oblikovali desno ali intuitivno stran Kanvasa poslovnega modela.
Ste zadovoljni s prebranim? Bodite obveščeni o novih blog zapisih neposredno v vaš RSS bralnik
ali
|
Marko Savić. |
Ponudba vrednosti v oblikovanju novih poslovnih modelov: primer Nintendo
Ponudba vrednosti je osrčje vsakega poslovnega modela. Zasnovana mora biti tako, da bodo vsi deležniki organizacije tudi čisto intuitivno verjeli vanjo, seveda mora biti hkrati tudi racionalna. To dvoje sestaviti skupaj je verjetno kar umetnost.
Ponudba vrednosti rabi svoje kupce. Prinašati mora torej vrednost za vaše kupce in za vas hkrati. Kaj je bilo prej, ponudba vrednosti ali kupci, je vprašanje podobno kot, kaj je bilo prej kura ali jajce? Ponudbo vrednost je možno tudi radikalno spremeniti in na novo ustvariti tudi ob občutnem zmanjšanju materialnih virov. Dokaz: Nintendo in Wii, ki je svetovna uspešnica brez astronomskih vlaganj v raziskave in razvoj.
Kako je Nintendo ustvarjal vrednost za Wii? Poznate vsi Nintendo Wii? Vrednost je možno zelo enostavno zasnovati tudi s pomočjo t.i. strategije modrega oceana. Blue Ocean Strategy. Da ne zapadem v preveč podrobnosti. Kaj je Nintendo eliminiral v vrednosti ponudbe za Wii? Raziskave in razvoj. Kaj je Nintendo reduciral oz. zmanjšal v vrednosti ponudbe? Moč procesorja. Kompleksnost iger. Ceno. Tako del, ki ga je Nintendo eliminiral kot del ponudbe vrednosti, ki ga je Nintendo zmanjšal, oba spadata v stroškovni Kanvasa poslovnega modela. Torej na levo ali racionalno stran Kanvasa.
SHEMO PRIREDIL: PUCHO
Kaj je Nintendo dvignil na višjo nivo v vrednosti ponudbe? Več zabave. Več iger. In kaj je Nintendo ustvaril na novo v ponudbi vrednosti? Konzolo. Kinetično konzolo. Če mene vprašate, gre pri vsem skupaj za tipično dizajn inovacijo. Inovacijo, ki ne temelji na tehnološkosti. Ki jo je ravno zaradi tega, ker je kreativna težko kopirati. Še večjo prednost in vrednost Nintenda kot organizacije velja pripisati samemu razvojnemu procesu, ki so ga čisto na novo ustvarili in ga bodo konkurenti težko ali skorajda nemogoče prekopirali.
|
Marko Savić. |
Kaj je ključno pri oblikovanju novih poslovnih modelov za vašo novo idejo?
Imate idejo za katero ste prepričani, da bi znala spremeniti svet? Ali spremeniti način razmišljanja, kot smo ga bili vajeni doslej. Kako naj izveste ali vam bo uspelo z vašo idejo? Preprosto. Ugotoviti morate ali vaša ideja ali zamišljena storitev ali novi/spremenjeni izdelek nosi vrednost za vaše kupce in hkrati ali nosi vrednost za vas?
Najlažji način, da to preverite je z uporabo metode Kanvas poslovnega modela. Ugotoviti morate, kaj je vrednost vaše ideje. Kaj je problem, ki ga boste razrešili? In kakšna je vaša rešitev? To bo vaša ponudba. Potem oblikujte segmente kupcev in že ste na dobri poti, da vašo idejo spremenite v uspešnico. Srečno!
|
Marko Savić. |
Oblikovanje poslovnih modelov: primer ponudnik programske opreme
Oblikovanje poslovnih modelov je postalo nujno za organizacije vseh velikosti. Koncept oz. metodo Kanvas poslovnega modela je populariziral avtor knjige Business Model Generation, Alexander Osterwalder.
VIR: BUSINESSMODELGENERATION.COM, IKONE: XPLAIN
Recimo, da ste razvili programsko opremo, ki zmore učinkovito upravljati z energijo v električnih vozilih. Boste poskušali prodati programsko opremo? Ali kombinirati prodajo v paketu s strojno opremo za zagotavljanje najboljših rešitev za upravljanje z energijo? Ali boste zagotavljali tudi sestavne dele programske opreme, kot na primer jedro algoritma za upravljanje z energijo, v smislu ožanja vaše ponudbe?
VIR: TBMDB.COM
Rad bi vam predstavil možnosti, ki jih ima razširjena ponudba vrednosti. Ali je možno vašo ponudbo vrednosti kombinirati s čim drugim?
Če želite določiti do katerega nivoja boste pozicionirali vašo razširjeno ponudbo, je to odvisno od številnih spremenljivk. Iščete seveda tako kombinacijo, ki bo ustvarila in zajela največjo možno vrednost a hkrati ohranila konkurenčno prednost tudi v prihodnje. In to seveda potem ni le vprašanje širjenja vrednostne ponudbe temveč vprašanje vključuje vse komponente poslovnega modela.
Znotraj Kanvasa poslovnega modela, si je možno zastaviti vprašanja v vseh devetih komponentah in njihovi medsebojni povezanosti. Okvirnih rešitev za poslovno modeliranje obstaja precej, Anders Sundelin, je pripravil časovni pregled okvirjev za poslovno modeliranje (v angleščini), za vse, ki vas zanimajo podrobnosti. Za lažjo predstavo bodo vprašanja zastavljena po Kanvasu poslovnega modela, ki je verjetno ena bolj uporabljanih in tudi zelo popularnih možnosti.
Segmentacija kupcev
Kdo so naši različni morebitni kupci na različnih ravneh? Kako bodo kupci uporabljali to kar ponujamo? Kakšne so njihove hierarhične ravni in na kateri ravni zmoremo zagotoviti vrednost ali rešiti njihov problem? Kje imajo kupci svoje lastne vire in zmogljivosti? Kakšni so njihovi načrti za prihodnost, če bodo želeli dodatno vrednost znotraj naše ponudbe?
Bolj specifična vprašanja o segmentih kupcev bi znala biti:
Bi koga med kupci zanimal sam algoritem kot tak? Ali morebiti organizacije, ki ponujajo rešitve za upravljanje z energijo, razvijajo svojo lastno programsko opremo? Katere organizacije bi bile morebiti pripravljene investirati v kompleksne energetske upravljavske rešitve? Kaj pa, če združimo naše rešitve za upravljanje z energijo v rešitev za shranjevanje energije – katere segmente kupcev bi potem morebiti pridobili?
Vrednostna ponudba
Kaj bi morali zagotoviti, če širimo vrednost ponudbe, da bo še temeljilo na tistem kar imamo? Glede na to kar imamo, kako bomo širili osnovno ponudbo? Ali je možno, da ponudbo širimo skupaj s partnerji? Ali bi morali imeti vrednostne ponudbe na več nivojih? In tako zagotavljati izdelke, komponente, tehnologijo in intelektualno lastnino? Kako bi morali zapakirati našo vrednostno ponudbo, da bi onemogočili nenamerno rabo naše tehnologije?
Bolj specifična in konkretna vprašanja v našem primeru, ko smo ponudnik upravljanja z energijo v električnih vozilih:
Ali bi morali zagotoviti rešitve za upravljanje z energijo, programsko opremo ali algoritme kot take? Ali je možno združiti naše rešitve za upravljanje z energijo v rešitve za shranjevanje energije? Ali bi morali zagotoviti ekskluzivnost na nekaterih ravneh za eno stranko ali partnerja? Ali naj vključujejo pravice kupcem tudi možnost nadaljnjega razvoja naše tehnologije, vsaj na nekaterih ravneh?
Distribucijske poti
Kaj bo predmet transakcije in dostave? Katere distribucijske poti imamo možnosti uporabiti glede na posamezne segmente kupcev in glede na vrednostno ponudbo? Katere poti obstajajo za vsak segment kupcev in katere poti bi bilo možno še ustvariti?
Specifična vprašanja o distribucijskih poteh za našega ponudnika:
Kaj bi bili objekti transakcije programske kode? Fizične komponente? Integrirani sistemi za upravljanje z energijo? Energetsko upravljanje rešitev bi verjetno vsebovalo sestavne dele. Programska oprema in algoritmi imajo verjetno možnost dostave tako v fizični kot digitalni obliki.
Odnosi s kupci
Kateri so možni odnosi s kupci glede na segmentacijo kupcev in distribucijske poti? Katere različne odnose s kupci bi morali imeti glede na različne vrednostne ponudbe, ki jih ponujamo?
Konkretno so vprašanja v našem primeru:
Ali bi morali ohraniti tesno sodelovanje s kupci na nekaterih ravneh, kot so optimizacija nekaterih pod delov jedra algoritmov? Bi morali zagotoviti kupcem »on-line« prenos nekaterih sestavnih delov naše programske opreme? Ali moramo za vzpostavitev zaupanja skozi osebne odnose, zagotoviti tudi dostop do kupčevih sistemov za optimizacijo algoritmov porabe energije?
Viri prihodkov
Imamo možnost ustvarjati prihodke na več kot le eni posamezni ravni? Ali imamo možnost zagotavljati komponente ali generirati licenčne prihodke od drugih, vključno s konkurenti? Ali je možno generirati posredne prihodke prek partnerstev na nekaterih ravneh?
Kateri modeli prihodkov so možni za posamične algoritme? In za programsko opremo? In kateri za rešitve za upravljanje energije? Kakšno vrsto prihodkov bi ti viri ustvarili? Ali bi šlo za enkratno transakcijo kode ali za ponavljajoče se prihodke, ki bi izhajali iz stalnih izboljšav in podpore? Koliko več bi bilo možno računati za licenco, kjer bi kupil dobil pravice za nadaljnji lasten razvoj kode? Ali bi morali zagotoviti nekatere dele ponudbe brezplačno, zato da bi zgradili trg na drugih, višjih ravneh?
Ključni viri
Na katerih ravneh je prednost imeti notranje vire? Kje imamo obratna sredstva in zmogljivosti? Kje moramo imeti notranje vire? Kje imamo pravice iz intelektualne lastnine?
Kako se bo razvijalo področje rešitev za upravljanje z energijo za električna vozila? Katere vire moramo zadržati, da bomo obdržali korak z velikimi igralci? Ali bi morali kupiti ali ustvariti skupno podjetje s ali za strojno opremo, da bi tako pridobili dostop do dodatnih virov? Kje bomo razvili premoženje blagovne znamke? Ali naj znamčimo tudi algoritme? Tehnologijo? Programsko opremo? Na kateri ravni bi morali razviti pravice intelektualne lastnine? Za sistem? Za programsko opremo? Rabimo morebiti poseben algoritem?
Ključne aktivnosti
Na katerih ravneh rabimo močno pozicijo? Katere aktivnosti rabimo na različnih ravneh? Kje bomo zagotavljali razvoj izdelkov? Kje bomo opravili bolj temeljne raziskave? Licenciranje? Sodelovanja? Katere aktivnosti še rabimo?
Bomo še naprej razvijali jedro algoritmov, obsežnejšo programsko opremo ali rešitve za upravljanje z energijo, vključno s strojno opremo? Bi morali ustvariti specifikacijo za proizvajalce strojne opreme za nadaljnje izboljšanje upravljanja z energijo? Ali bi morali sami začeti razvijati strojno opremo? Ali naj se trudimo zbirati podatke o uporabi rešitev za upravljanje z energijo? Iz naše programske opreme? Ali naj zagotavljamo usposabljanje za kupce, ki si želijo tesnejšega sodelovanja in nadaljnji razvoj naših algoritmov, programske opreme ali rešitev za upravljanje?
Ključni partnerji
Na kateri ravni rabimo sodelovanja in partnerstva? Kje moramo okrepiti naše pozicije in kje moramo združiti naše premoženje in zmogljivosti s partnerskimi, da bomo skupaj zagotovili nekaj na višji ravni?
Na kateri ravni bi morali uporabiti zunanje organizacije, da bi zagotavljali premoženje in zmogljivosti? Katere ravni v hierarhiji s tem krepimo? Katero premoženje in zmogljivosti bi morali zagotoviti sodelujočim partnerjem in na kateri ravni? Na kateri ravni bi morali deliti razvojne načrte? Tehnične podrobnosti? Specifikacije? Naj bodo partnerstva ekskluzivna na nekaterih ravneh a ne na drugih?
Struktura stroškov
Kateri nivoji so dražji, če jih imamo v hiši? Kakšna je struktura stroškov za želene vire in aktivnosti? KJe bo potrebno v smislu naložb držati korak s konkurenco na posamični nivojih? Ali je možno delež vseh stroškov deliti z dobavitelji, partnerji oz. kupci?
Ali je možno postati igralec tudi na področju strojno opremo, ki zagotavlja popolno rešitev za upravljanje z energijo v organizacijah? Bomo zmoglji financiranje programske opreme za dvih na lestvici zahtevnosti, da bomo izpolnjevali zahteve kot ponudnik programske opreme? Kakšni bodo stroški tesnejšega sodelovanja na ravni algoritmov?
|
Marko Savić. |
Viri: